国研网：协庄煤矿精细管理工程取得硕果(2)

　　（3）认真测算定额标准，确保计划指标科学合理。为使对各单位下达的指标科学合理，经营部根据矿下达的年度材料承包总指标，按材料的属性将其划分为定额材料和限额材料。将定额材料如：坑木、炸药、雷管、水泥、黄沙、石子等按采掘工作面的自然条件、技术规程和工艺要求制定单项定额，严格按定额和年度生产任务测定指标；对部分品种规格少，资金占用量大的材料，如：钢丝绳、钢管、电缆、皮带及十二小专用工具实行分项承包，按月度分解计划投入，实行月度考核。同时为保证材料成本的均衡性、时效性、效益性，将资金占用量大的U型钢、工字钢、轻轨、摩擦支柱、铰接顶梁等材料实行按月度分解指标，按季度进行考核。将油脂、配件、其他材料划分为限额材料，实行限额发放。对于消耗量大的综采、高普配件，如刮板、链条、载波电话、行走组件、齿轮箱、中间槽等40余种配件性材料，由机电部承包。为严格控制上述材料的丢失，对采掘单位领用的上述配件性材料执行“以旧换新”，对于丢失无法交旧的，全额计入生产单位当月材料费进行考核。对采煤工作面安装、拆除不易进行月度考核的，由经营管理部制定单项材料考核办法，待完工后，一次性进行考核。通过以上细化、量化后，按横向分解落实到分管部门承包人后，再按纵向分解到各基层单位，各分管领导为总承包人，各基层单位行政正职为材料第一责任。

　　（3）强化物资回收复用管理。同时根据煤矿大部分材料构不成实体这一特点，加强井下材料回收复用工作，明确废旧物资回收复用范围、最低回收率及责任单位和回收奖励措施。建立专门的废旧物资回收仓库，健全废旧物资回收、修复、验收、领用、出售明细台帐。严格执行以旧换新制度，确定以旧换新的物资范围。例如对专用工具、综采、综掘机配件等100余种回收物资制定了考核标准，对在回收后的材料物资能维修、改造的，进行再利用，要做到有旧的不领新的，能修复的决不报废。从而将回收复用工作变成为我矿节约材料的重要手段之一。

　　（4）、着重现场管理，制定井下经营检查制度

　　为强化井下经营管理行为，以求做到“物在其位，物有其为”，杜绝浪费，促进节约为目的。每月组织有关部门开展材料现场大检查，突出现场细化管理的过程，要求各基层单位在材料管理上做到既要抱“西瓜”，又要捡“芝麻”。划分材料现场管理责任区，对责任区实行 “精耕细作”。制定由各职能部门参加的井下经营检查制度，突出强化井下现场监督。制定了井下材料现场管理的具体办法和检查标准，对责任区内散失、浪费、丢弃的材料进行处罚，严格考核；以此制度来减少材料乱丢、乱放现象的发生。此外，在原材料检查内容的基础上扩展了设备管理、煤质管理、金属用品管理的检查范围，使我矿的精细化管理不断的向纵深方向发展。

　　（5）实行材料电算化管理，强化统计和分析工作。在材料管理上为及时、准确的为决策层提供客观、真实的数据，经营管理部运用《协庄煤矿材料管理系统》进行材料电算化管理。该系统含盖了材料管理的录入、计划、统计、分析、查询等功能，自投入使用以来已拥有数据记录4万多条，这些数据的积累、汇集，客观的反映了我矿历年来材料消耗的整体水平，为我矿年度计划的制定提供了客观真实的依据。同时每月为管理层及基层单位提供标准化报表，大大提高了工作效率；减少了考核中的“人情帐”，克服了核算人员“自由裁量”的弊端，实现了考核公平、公正的客观性。针对计算机提供的基础数据，对发生的材料费进行全面分析，根据分析结果每月召开一次经济活动分析会议，寻找差距，揭示矛盾。对管理较差的单位，找出问题所在，提出整改意见；对管理较好的单位，找出成功的经验，进行推广。

　　3、规范物流程序，实行“三权分离”，降低库存资金

　　（1）在物资供应方面，实行 “三权分离”制度。即根据矿实际情况，成立供应分部，在集团公司供销公司领导下，负责材料物资的物流工作；设置调度供应，负责材料物资质量的监督检查工作；在经营管理部设立材料组，负责材料物质的日常管理工作。“三权分离”制度的实施，形成了互相联系，互相促进、互相制约的监督工作机制。有效的规范了物资管理行为；起到了从供应源头上降低成本的作用。

　　（2）矿根据当前供应管理基础工作薄弱，超储积压物资较多的现象，对影响库存资金增大形成的原因进行了分析，由于受地质条件的影响，造成了当前设备故障频繁、井下工程质量不合格造成返修，材料使用不当造成浪费，横向扯皮造成延工误时等，都可能使矿材料消耗增大。这些因素的出现，增加了管理的盲目性、无计划性，最终使材料库存增加。所以我们在经营管理中将生产管理与经营管理有机的结合起来，克服生产管理与经营管理不协调的现象发生，以此实现全面预算的精细管理。

　　4、强化质量管理，提高煤炭质量

　　质量是企业的生命，没有好的产品质量就没有市场，“以质量求生存”应该是企业一贯遵循的指导思想。矿利用当前煤炭市场产销两旺的形势，树立“大协煤”的品牌形象，以适应当前煤炭市场的不同需求。为此，在煤质管理上一是要加强技术管理，完善出矸系统；再次要依章进行现场管理。要求煤质科实现工作重心下移，协同调度、生产一起重点控制井下毛煤质量，着重加强顶板、底板、老塘的管理；抓好排矸系统的质量管理，加强煤质管理。

　　5、建立员工绩效工资考核办法

　　首先进一步规范了劳动用工制度，严禁各基层单位私招乱顶；科学的制定了计件工资定额标准，量化了绩效考核办法，强化了工资分配的考核监督职能。在全矿范围内实行了绩效工资两级考核体系，将员工的工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等十项指标进行挂钩，对生产、辅助单位副职以上干部按照生产任务、安全、材料消耗、煤质四项指标进行了绩效考核，工资收入由矿统一支付。避免了绩效工资的支付流于形式，走过场的现象；建立了工资储备基金制度，明确提出在新增效益工资较多的情况下，从当年计划工资总额的新增效益部分提取不少于10%数额，作为工资储备金，用于以丰补歉。建立了工资基金专户，规定了奖金发放的范围及提取标准。这些措施使矿劳动工资管理更加规范。

　　6、追求“零缺陷”，保障设备性能

　　为不断加强设备运行的可靠性，确保机电设备安全、经济运行，提高设备的利用率，对全矿设备交由机电部进行统一归口管理，规范了设备的领用程序，要求各单位应成立专职的设备管理网员，例如：对设备领用单必须注明领用日期、设备名称、型号、台数及安装使用地点；为防止设备流失现象发生，对外借设备必须签定设备外借合同，约定借用名称、规格型号、使用期限、费用结算方式；其次，在使用上要求各单位设备在现场必须摆放整齐，悬挂标志牌，用垫木棚放在干燥、通风处，同时要求基层单位加强设备的检修力度，强化设备性能的可靠性，提高其开机率，不断降低设备的机械事故，重点加强了设备的考核力度，例如：对于损坏的电机按容量处罚责任单位。这些做法都是全面预算精细管理的具体体现。

　　㈢通过考核、奖励、处罚等手段推进精细管理

　　为强化全面预算管理，2007年我矿加大了对各项指标考核力度，成立了以矿长为组长、经营矿长和总经济师任副组长的全面预算管理监督考核领导小组，考核小组在遵循客观公正、公开透明、全面准确，及时有效的原则上，对各职能部门的承包费用分项考核。例如：对在经管部承包的材料考核上，如完成考核指标，按节约额一定比例提取奖励，用于奖励基层单位在材料管理中做出贡献的单位和个人，考核超支，按超支额的一定比例扣减责任部室工资总额。又如在设备租赁考核上，实行节约额滚存考核办法，超支按比例扣减相关部室月度工资总额。为控制管理费用的支出，在坚持一支笔审批的前提下，对部室费用实行了年度费用总包干，按年度进行考核。

　　五 取得成效

　　1、完善了经营管理手段，使预算管理成为各阶层的一种管理机制，使内部控制理论得到了较好的应用，建立了完善的集团化经营管理控制体系，明确了各层次管理的主要内容、管理范畴、管理方式及管理对象等，实现了制度化、法制化、规范化管理的轨道。预算管理，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。一方面使经营管理与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接：即充分考虑各部门职责，使其权、责、利对等；实现了各部门、组织机构决策权、执行权、监督权三权分离，保证了权力的制衡。

　　2、转变了计划经济下的重生产、轻经营的理念，实现了企业综合的全面的全员参与式经营管理，使职工意识到经营管理与自己的利益是息息相关的，实现了经营管理的自我控制、自我约束和自我激励，从而为企业走可持续发展道路提供了保障，使各级管理人员形成了：⑴ 注重经营创新，转换经营理念、经营方式和经营机制，由分散经营向系统最优化经营转变；⑵ 注重长效管理，有效控制和规避经营风险；⑶ 注重以人为本，进一步优化人力资源配置，积极探索和完善激励机制，充分调动和发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。

　　3、自协庄煤矿实施精细化管理以来，取得显著成效，经济效益明显。2007年，共生产原煤188.947万吨;进尺29679米，其中开拓进尺2207米; 实现销售收入63765万元，比去年同期63513万元增长0.40%;累计盈利12104万元，比去年同期4331万元增长179.47%;原煤综合总成本267.09元/吨，其中吨煤材料成本同比下降6.26元/吨。全面完成了全年各项工作任务。截止2008年11月25日，实现矿井安全生产2855天。

 

 

链接：

WM集团QL煤矿推进精细管理工程实施方案

（2005年1月——6月）

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