《国资报告》一文梳理国有企业家走过的40年改革史(2)(3)

　　1993年，侯为贵和一批员工自筹资金组建了一家民营企业，与两家国有企业合资组建了中兴新通讯设备有限公司，两家国有企业控股51%，但不参与运营。“国有控股，授权经营”的模式，避免了股东的过多干涉，为侯为贵们争取到更多的自由空间。

　　1994年，柳传志也提出了员工持股的构想。“员工执股一定要进行下去，一定要成功。我绝对不和科海公司总裁陈庆振一样，退休后把手插进裤兜里只有两个大窟窿。”不过，直到2001年，柳传志才为36名创业元老争取到了合计18%的股份。

　　起步于1992年的詹纯新，也是在跨入新世纪门槛之后，通过全体员工持股加上市的方式，完成了中联重科的产权改革，其改革尾声一直拖曳到2008年。

　　柳传志们的担忧，是因为当时尚未建立起对经营者的激励制度。对此，冯根生表示，“长此以往，或者导致“59岁现象”愈演愈烈，或者导致人才流失。”

　　1999年，执掌玉溪卷烟厂多年的褚时健因贪污和巨额财产来源不明罪被判处无期徒刑。

　　从司法层面看，褚时健受贿证据充分、确凿，案件本身毫无争议之处。但结合褚时健对企业的巨大贡献和自身工资的微薄，此案引发了一场对国有企业家激励制度的反思与讨论。

　　或许是巧合，1999年，《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》审议通过，提出“建立与现代企业制度相适应的收入分配制度，形成有效的激励和约束机制。”

　　此后，更多国企开始允许管理者购买股份，相关的激励约束机制逐渐得以完善。

　　中集集团选择了一条小众的改革路径。招商局和中远集团两家股东形成了有制衡关系的产权结构，较好地实现了所有权与经营权分离，为公司后续战略上的一系列科学决策，为经理人的激励和约束奠定了制度性保障。

　　这一时期，产权改革群星璀璨、千帆竞发，但最耀眼的企业和企业家并不以产权改革而知名。

　　上世纪九十年代初，时任邯钢总经理刘汉章在邯钢创立并推行了“模拟市场核算、实行成本否决”经营机制，将市场压力通过10万多项指标传递给每一位员工，这一做法被称为“邯钢经验”。

　　邯钢经验受到党中央国务院高度重视，1993-1996年，党和国家领导人多次作出重要批示，要求推广邯钢经验，称赞邯钢是工业战线一面红旗。

　　

　　这种遵循规律管企业的办法，有着穿越时空的魔力。多年后，我们还能从新兴际华总结推广的两制中看到邯钢经验的影子。

　　赴邯钢学习的人群中，也有时任鞍钢总经理刘玠。

　　作为中国钢铁业的老大哥，当时的鞍钢陷入了极危险的局面：工资停发、高炉停产，连买煤的钱都是向员工借的。

　　临危受命的刘玠提出，不改革，鞍钢就没有出路。他顶着巨大压力推进了主辅分离、减员增效，加上上市募资、技术改造，鞍钢不仅顺利走出了低谷，还大有发展。

　　鞍钢走出低谷之时，相当一批国有企业受改革不到位、摊子铺太大等因素影响，正在遭遇前所未有的困难局面。

　　1997年，全国国企利润仅为428亿元，相当一部分不能正常发放工资和退休金。不稳定事件不断发生。如果置之不理，中国国企将全面瓦解崩溃。

　　风起之前，早有人觉。

　　1995年，经济学家吴敬琏就提出，抓大放小可能将成为深化国企改革的一条新路。

　　更早之前，山东干部陈光已经先后在所主政的诸城、菏泽进行了实践，即将亏损的国有中小企业卖掉，无人要的送出去。他也因此得名为“陈卖光”“陈送光”。直到国务院组织了一次实地调研，对他的做法进行了肯定，才把他从舆论的攻讦中解救出来。

　　理论界和实践者的共识汇集在一起，最终影响了国家政策的走向。

　　党的十五大提出，国企改革要坚持抓大放小，收缩战线。以此为起点，一场国企脱困战就此打响。

　　

　　上百万家国有、集体中小企业改制退出了公有制序列，涉及职工4000万人。5000多家扭亏无望的国有大中型困难企业政策性关闭破产，安置职工上千万人。近3000万人下岗。

　　国资委原副主任邵宁表示，这一时期的改革，是中国国有企业改革推动力度最大，同时也是最艰难、社会风险最大的阶段，“这一阶段改革成功，为下一步中国国有企业改革的深化打下了极其重要的基础。”

告别“九龙治水”

　　上世纪90年代初，当国有企业家们奋战在改革一线时，国家也开始对国有资产管理体制进行探索。当时先后涌现除了上海、深圳、武汉三种各具特色的国资管理模式，但全国层面的改革并未取得大的突破。

　　1998年，国务院进行机构改革时，冶金、机械等9个专业部委被改组为国家局，并不再管理企业，其后又被撤销。至此，国有企业基本告别了由行业主管部门管理的时代。

　　但国企的管理机制并不顺畅。典型案例是当时还是央企的中国重汽：其一把手归中组部管理，二把手是原人事部管理，三把手到七把手是原机械工业部管理，基本建设是原国家计委管，技术改造是原国家经贸委管，管资产的是财政部，收入分配由劳动部管理。

　　有类似处境的企业很多。人们把这一局面形象地称为九龙治水。

　　到了2003年，国务院国资委成立了。这一国务院的直属特设机构，承接了国家经贸委、中央企业工委、劳动和社会保障部、财政部等的有关出资人和监督管理职能。

　　此后，各地国资委相继成立。国资委的出现，让九龙治水局面得到了有效改善，是我国经济体制改革的一个重大突破。

　　当时，大部分中小国企进行了改制，留在国资委系统的，基本是经营状况尚好的大型企业。央企层面计有196家。

　　这些企业的来源并不一样，有一些是老牌国企，比如鞍钢、华润、招商局，有一些是新组建企业，比如国投、神华，还有一些是部委转制企业，比如十大军工企业，还有几家是军队划转而来，比如铁道兵整体转制的中国铁建。

　　对于这些规模相对较大的企业，国资委首任主任李荣融要求，央企应成为所在行业的前三名，否则就要重组。

　　迫于生存压力，加之国资委推出的考核机制，央企进入了快速发展、高速扩张时期。

　　2003年，中国蓝星(集团)总公司与中国昊华化工(集团)总公司重组为中国化工集团公司。这是国资委组建后的第一例央企重组。

　　作为首任中国化工总经理的任建新，有着与绝大多数国有企业家截然不同的创业经历。1984年，26岁的化工机械研究院团委书记任建新借款一万元，创办了蓝星，性质为集体承包。2000年，中国蓝星正式成为央企。

　　在创业历程中，任建新先后并购了多家同行业。中国化工成立后，他又将扩张的目光投向了海外，先后并购了安迪苏、凯诺斯、安道麦、倍耐力等业内强企，成长为行业巨头。

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