由于质量题目导致批量退货、本钱上升、客户满意度降落，终极将导致市场的丧失，进而会引发公司的生存危急。这不是骇人听闻，这是很多企业血的教导。

回顾公司最比年来在质量管理上产生的种种题目，归结起来就可以发明我们对待质量管理的几个误区：

01/出厂产物与公司质量标准不符

我们常因种种缘故起因导致出厂的产物与公司质量要求不符，如因采购体系管理不善造成同一格局差别的物料终极导致洗水结果、手感、颜色等各不雷同；

又如因考核不过细工艺制单与板衣工艺要求不符合，而各生产厂（或车间）没有和谐同一，有的依样衣，有的依制单，结果出来的产物工艺结果差别巨大；

再如因生产筹划不周到或因采购延误导致货期告急，为赶货而放低质量要求，终极让一些存在疵点的产物正常出货，固然我们通过货品部（营销部分）说服了客户担当了这些并不切合质量标准的产物，并且也确实包管了那些小瑕疵不会影响产物的外形、成果和实用性，但我们未意识到这种情况代表了我们对本身的产物质量疏于控制，大家大概以为这没什么错，由于我们有很多客观的来由。但我们的客户不会担当这些牵强的来由，打扮并非高科技产物，它极易被模仿和雷同，市场上雷同格局划一代价的打扮产物不足为奇，假如我们的产物质量得不到包管，随时会遭到斲丧者的扬弃！

若将这种将质量不同等的环境，视为固然而泰然处之，势必会产生连续串的题目。由于题目连续产生，渐渐使大家信托生存原来就是这个样子，因此形成恶性循环！

02/未有效设定事变的评核标准或质量的界说造成员工各自举行

在公司，质量标准好像有以现行状态为依据的倾向，比如说，产物有3%的不良品时，质量标准就订为标准不良率3%。如许的质量标准看似正确又科学，着实已经表现出公司在制造本领上的单薄程度。

当员工觉察未能切合进度，或未能有效控制材耗时，他们天然会生长出进度优先，本钱次之，质量第三的见解。

合格率是生产进程中常用到的一个术语，当大家都认定在操纵进程中无法克制错误时，下一步就是订定一个容许错误的数字。当合格预定为95%，那便是表现答应5%的错误存在。

由此员工常常由于补充错误而受到公司的嘉奖，公司的内部文件也每每得意地报道员工们怎样发扬敬业精力，殚精竭虑地到达客户的质量要求。但是我们忽略了一个题目：假如一开始就做对的话，那么所谓的殚精竭虑底子就毫无须要。

令人惊奇的是，管理职员完全不相识这些返执和重做的事变会浪费公司多少资源。

03/质量有经济本钱的

质量是免费的并且能创造收益。

估算公司如今约有10%左右的利润花在了对不良品的查抄与处理惩罚上，这些耗费的数量虽不很确切，但浪费的巨大确是有究竟依据的。若采取预先防备错误的品控方法，那么只需耗费少量的资金来教诲员工和调解事变步伐，就能省下一大笔用度。

04/质量题目都是现着实线上作业的人造成的

很多主管抱怨说员工素质低、士气低沉，事变质量很差。究竟上管理阶层才是造成质量不良的最大缘故起因，在第一线上的员工的表现固然很轻易被挑堕落误，但他们的一举一动却是深受上层管理者筹划及举措的影响。

05/质量是品控部所该做的事

很不幸很多品控体系同仁也以为该对公司的质量认真，比如说产物退回厂内后，大家通常不太追究生产和研发部分的题目出在那边，却认定这是品控部分的错。

生产部分振振有词地以为本身每天生产这么多东西，固然会有不良品产生，这种谬误可谓深入民气。着实品控部的事变是用种种可行的方法，只管客观正确的测试及评估各部分的事变是否切合明定的标准要求，他们鼓励大家，作育大家以改造质量为己任的积极态度，并摆设得当的教诲及练习筹划，但他们并不能替别的部分做本身应该做的事。

公司在质量上最大的题目在于管理层不肯正视题目的泉源。

管理层广泛采取头痛医头，脚痛医脚的要领来处理惩罚题目，着实这就像挤压气球，这里扁了，另一边又鼓了起来。这无疑是拦阻公司进步的最大停滞。

我们每每到题目丛生，乃至于财务产生困难时，事变的严峻性才会袒暴露来。对公司而言，则黑白到市场受影响，利润消散时才发明错误。

综上所述：

公司（工场）如今要有效的到达质量管理的目标，必须由最高管理阶层开始做起，由于最高管理阶层是公司（工场）的魂魄，为公司（工场）设立目标并推动部属完成。

唯有高层管理者肯定品格管理的代价，率先积极参加及答应，并且构造专业的管理部分大刀阔斧的推行品控筹划，嘉奖有成绩的职员，并连续不绝的实行和改造，，来面对变革莫测的外部环境，如许质量管理才华真正得到落实而非流于情势。

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