东北国企如何改革脱困 中国一重的经验可以复制(2)

为了解决问题，刘明忠跟随上访人员返回秦皇岛。在体育场里， 3000多名虽诉求不一，但情绪亢奋的职工群众抱着总后首长的巨幅照片，一下子把刘明忠包围在中间。“生是‘总后’人，死是‘总后’鬼”的呼喊此起彼伏。局面一旦失控，后果不堪设想。

事后，刘明忠才知道，出于对他安全的考虑，国务院国资委分管领导每隔15分钟与现场的集团办公室主任联系一次，半个小时向中央领导汇报一次，直至对话结束。期间，仅中央政治局以上的领导对此事的批示就有30多件。

“那怎么办？那也要坚持搞，不然新兴际华就活不了。”在刘明忠等人的努力下，新兴际华的员工从接近20万人，减少到如今的6万多人，企业得以轻装上阵。

经历这样的严峻考验之后，刘明忠自然不会在一重败下阵来。

一次，一位管理人员因为严重违反规定，被公司给予停职检查的处分。早会结束后，有人找刘明忠说情，“这人是谁谁的亲戚”。

“我不听这个！”刘明忠态度坚决。他说，一重是老企业，谁家都有几个亲戚，企业要想健康发展，就不能考虑这些。

当然，改革只有胆量是不够的。刘明忠的第二句话是，“胆要大，心要细”。一重的三项制度改革，做到了“系统谋划、充分宣传、地方支持、分步推进、党委把关、阳光操作、出路畅通。”

改革开始前，刘明忠要求相关部门做好筹划，把可能出现的问题充分考虑到。比如，人力资源部总经理张百忠提出了21个相关问题。交给刘明忠不到一个小时，全部解答了。

包含充分调研结果的改革方案制定后，通过广播、报纸等方式进行了广泛宣传，基层党组织在此过程中发挥了重要作用。

与此同时，刘明忠找到黑龙江省和齐齐哈尔市主要领导，提出了一重的改革计划。“改革肯定要动人，一重是老企业，有些人关系盘根错节，希望地方政府充分理解和支持。”

尽管一重分流了两千多人，但没有一个地方政府领导找到刘明忠说情打招呼。

按照设计，一重的改革分步推进。“竞聘先从领导身边和机关干部开始”，一重人力资源部总经理张百忠说，其次是各分子公司和事业部的管理岗，然后是各级单位的业务岗，最后是人数最多的技能岗位。

竞聘上岗时，人才的标准由党委制定，应聘前党委对候选人进行考察。纪委则全程跟踪监督。

无论何种退出方式，刘明忠要求，要做好经济补偿，“退下的，生活要有保障，社会上要有尊严”。

更为关键的是，一重的三项制度改革做到了阳光操作，推行的是“2+5”选聘模式。也就是任何一个岗位竞聘时，台下至少7位评委，只能有两名内部人，其余都来自外部。

比如，股份公司副总裁竞聘时，一重邀请了国资委和其他央企的专家领导，一重的评委为两人。

周金波竞聘财务部职务时，台下的5位外部评委分别来自相关行业国企、咨询机构专家，内部评委则是公司纪检监察部门从评委数据库里随机抽选的。

重装事业部重装厂党总支书记张红光说，重装厂竞聘天车工时，与之有业务关联的起重工、机床工、装配工当评委。要20个人，报名了30人，那就按面试的成绩排名。

竞聘后，重装厂共减少了133人。“有叫苦的，但没有喊冤的。”不止是重装厂，一重的三项制度改革涉及上万人，没有出现一起到集团公司上访、告状的。

通过这一改革的洗礼，“上岗要竞聘”在一重形成了共识并成为常态。

两个合同

成功上岗之后，一重员工并不能躺在岗位上睡大觉，他们还要考虑自己的钱袋子。干多干少一个样的日子，在一重已经一去不复返了。

刘明忠总结了在新兴际华改革的经验，将“市场化选聘，契约化管理，差异化薪酬，市场化退出”的理念充分借鉴到一重的改革过程中，实施了“一岗一契约、一年一考核”原则。

一重普通员工竞聘上岗后，每人都要签两份合同，一份劳动合同、一份岗位合同，以劳动合同解决身份问题，以岗位合同解决能力和业绩问题。

岗位合同中明确了工作职责、任务指标等岗位达标要求，不达标的各级领导干部，解除岗位聘用合同，一律“退长还员”，只保留相应系列职称岗位和《劳动合同》的普通员工身份。一般员工岗位职责不达标，经两次培训上岗仍不合格的，解除岗位合同，同时解除劳动合同。

目前，一重已解除岗位聘用合同15人，解除劳动合同10人。这彻底根除了一重人“生是企业人、死是企业鬼”的陈旧思想，解决国有企业人员活力和动力不足的问题。

严管干部

刘明忠认为，管理也好、考核也罢，必须抓住主要矛盾，也就是各级管理者尤其是主要负责人，“普通员工能决定的东西很少，改革主要还是要改革干部。”

因此，一重在管理者的岗位合同中，在政治品性、考核指标、职工队伍建设、产品质量、交货期、安全环保以及廉洁从业等七个方面划出红线，一旦触碰红线就严肃处理。

比如，天津重工原领导班子因经营持续不力而先后进行两轮调整，其中一次甚至“全体摘帽”。

“一般来说，再差的班子，换三遍也能好起来。”这是刘明忠多年来的经验之谈，“实在不行，单位消灭。”

目前，一重所属天津重工整体运营明显好转且超额完成了年度经济指标，成为一重为数不多的集团先进单位之一。

再比如前文提到的炼钢厂，换了领导班子后，使得吨炼钢成本由7442元降低到5000余元，按年产30万吨钢水计算，每年可直接节约成本超5亿元左右，废品率降低了，产能和效率提升了。

今年5月，技术专家刘伯鸣竞聘为为水锻厂副厂长。“以前下班可以吃点喝点，现在六点半到晚上十点都在忙。”刘伯鸣说，他不只要管生产，还得跟外部单位沟通。因为着急上火，鼻子都烂了。

五条通道

之前，一重的管理人员占比几乎达到三分之一，管理岗成为最抢手的职位——不只是一重，好多国企都是一样。其次抢手的，是营销岗位，收入又高又风光。

刘明忠分析认为，造成这样局面的根本原因，是国有企业缺乏更多的上升空间，当干部又没有什么压力。他认为，要彻底扭转这种局面，一是要增强对干部的管理考核，二是要打通其他职业门类的上升通道。

改变是从技术和技能领域开始的。

刘明忠上任后的第三个月，一重下发文件，要求推选若干名首席技术专家和首席技能大师。经过20多位专家的多轮推选，包括刘伯鸣在内的3人当选首席技能大师。当选后，刘伯鸣每个月可以多拿3000元津贴，首席技术专家可以多拿5000元。

在他们之下，技术、技能人才分为若干等级。只要有能力，不用当干部也能有地位、拿高薪。

比如，一重所属天津公司的技术总监是一重评选出的大国工匠，每年加6万元津贴之外，还享受所在公司正职领导待遇。

当然他们的津贴不能白拿。以刘伯鸣为例，他每季度承担3项技术课题，他手头正在做的项目是支承辊瘦身。“在保证产品性能不变的前提下，支承辊减轻了5吨，可以节约5万元，缩短10天工期”，刘伯鸣说，这样的支承辊每季度要生产一百多根，每年可以降本约两千万元。

习近平在一重视察期间，刘伯鸣代表一重劳模第一个跟总书记握手，并向总书记介绍了一重技术人员打破国外垄断、进行自主创新、降低生产成本的情况，总书记称他为“有功之臣”。

现在，一重的大国工匠和首席技能大师的评选还在持续并且改进。按照构想，到“十三五”末的时候，大国工匠要达到20人，首席技能大师要达到80名。

“每年都要考核，不符合规定的及时退出”，张百忠说。

2017年，一重的人才分类增加到四种，除了管理、技术、技能之外，还增加了营销。到了2018年，党务人员也正在被列入其中。五种行当，各有档级，各有要求。

在不断改革人事制度的同时，一重也在完善薪酬分配体系，建立正常的工资增长机制，一重人的积极性被明显调动了起来。

不过，刘明忠认为，一重的三项制度改革只取得了阶段性成果，应该继续深化。下一步，要在内部市场化选聘基础上，不断扩大外部市场化选聘比例，以及探索股权鼓励、利润分成等手段，进一步调动干部员工的积极性。

第三章 市场导向

计划经济在一重经营领域最明显的残留，是这里一直保持了以生产为核心的机制。在此机制下，发生了很多听起来不可思议的事情。

比如，生产时不计成本，不少业务自己能干却要花钱找人干，导致大批设备、厂房闲置。

刘明忠上任后，花了很大的力气，采取了多种举措，来扭转一重的这些坏习惯。他的主要思路，就是引进了在新兴际华行之有效的“225”管理体系。

所谓“225”管理体系，包括推行“企业内部模拟法人运行机制”和“研产供销运用快速联动反应机制”；在各级建立利润中心和成本（费用）中心；并系统推进指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核体系。

刘明忠表示，“225”管理体系的实质就是将市场化意识引入到企业的各个环节，深化到每一个干部员工的头脑。因为“东北经济急需铸市场经济的魂，强市场经济的根。”

一重工会主席刘长韧认为，“225”管理体系与三项制度改革是互为依托的。“三项制度改革是前提，但没有内部市场化为支撑的三项制度改革最终会异化为平均主义，这也是一重此前改革止步最后一公里的根本原因。”

生产会变营销会

以前，一重每周要召开一次生产调度会。

2016年10月开始，生产会变成了营销会。每个工作日的7点半，各分子公司、事业部、职能部门都要聚在一起，外地人员开视频会。会上，不但要汇报生产进度，通告质量问题、交货问题，还要将客户的意见直接反馈给研发、生产、管理部门。

最初，一重人对这一变化很不适应。第一次营销会后，一重的厂报进行了报道。“有人打电话问我，你们报纸弄错了吧？”一重宣传部副部长江仲回忆说。

在一重采访期间，《国资报告》记者参加了一次早会。

会议一开始，市场部门首先提到，“防城港的两个锻件，超长了两毫米。明天中广核来落实。”

生产部门回应说，校形方案已经确定，同时也加快了三个备件的生产进度，预计11月底12月初成型。

“漳州的产品质量不合格，要拿出整改方案。”

“茂名的石化加氢项目，按规划2018年12月31日交货，现在进展如何？”

……

一个个问题连珠炮一般抛向生产部门，生产部门负责人一一作了解答。

没有什么特殊情况的话，刘明忠每次都参会。这次会上他提到，目前部分大客户欠账较多。“我们应该向冶金企业学习，不给钱就不让提货，不管是谁，这种事不存在感情问题。下一次早会要汇报检查情况。”

对于之前早会布置的整改工作，刘明忠也做了反馈，“昨天我去了铸铁轧辊厂，现场有很大进展，轧辊符合质量、成本等各项要求。可见，只有想不到，没有做不到。”

刘明忠举例说，江浙地区的锻造厂，毛利率能达到30%，人家的目标世界高端。“我们就不行吗？”他说，一定要继续解放思想，加紧对标，让成本和质量进一步适应市场的变化，达到中国最好的钢铁企业标准。

会议节奏很快，半个小时，五项议程全部结束。

一重总经理赵刚说，通过营销会的形式，实现小事不过班，大事不过天，用市场倒逼生产。

“自从有了这个机制，神经就没松过。你的环节出问题，上序工作白干、下序工作没法干。”一位参与调度会的生产单位负责人感慨道。

兼职推销员

前几年，一重的订单下降很多。2014年订货为77.3亿元，2015年下降到52.7亿元。刘明忠到任后，提出了2016年要实现订货、回款的双80亿元目标。

一重人不相信，觉得根本不可能。

为此，刘明忠要求，要把抓市场作为公司的头等大事，“只要需要我出面的订单，我都去。”不只是他，一重的领导班子成员都成了“推销员”，分片跑市场，加强与各央企等重点客户在多领域的合作，带动企业由“坐商”向“行商”转变。

“我看厂报，刘明忠每个月都要跑好几趟。”离休干部卢德义说，在刘明忠的带动下，一重人订货的积极性空前高涨。

通过主动出击，双80亿元的目标顺利完成。2017年，一重又完成了双120亿元的目标，连续两年增长超过50%。

一重的变化，竞争对手感受明显。他们跟一重的营销人员抱怨：“几千万的订单，你们董事长都亲自出马，谁能竞争过你们？”

两年多来，一重与70余家中央企业及所属企业建立沟通联系，与鞍钢、中核集团、中国兵器、中国节能、中国农业银行等十几家大型企业签订了战略合作协议，还把触角伸到国际市场上，成功中标伊朗阿巴丹炼油反应器项目，实现首次与国内石化行业高水平工程公司共同走出去。

抓质量就是抓效益

订单拿回来了，一重能按期交付合格产品吗？

有一段时间，答案是否定的。

那段时间，由于质量管理不严格，生产没有严格按照操作规程，不少价值百万甚至更多的产品被退回返工，甚至直接视为废品。经济损失的同时，一重在市场上的名头也受到了影响。“首台套没问题，批量生产质量不稳定，交货期没保证”，这是用户对一重的评价。

因此，一些重点项目的关键部件，用户宁可花高价进口也不敢交给一重。

对此，刘明忠为首的新班子提出，对于一重而言，抓质量就是抓效益，抓好质量就是扭亏脱困的关键所在。因为一重的产品多是重器，产生一个废件，几千万就没了。

近两年，一重针对市场反馈的信息，确定了一批质量攻关项目。2017年确定了18个重点攻关项目，2018年又开展了5项技术质量攻关项目。将核电质量风险防范管理模式向加氢等重点产品推广，针对薄弱环节设置风险防范控制点，制定风险防范措施。

2018年1-5月份，一重的大型锻件废品率降至2.42%，机械加工一次检验合格率达到99.84%。2017年，一重的合同履约率达到96.3%，同比上升6.95个百分点。今年1-5月份合同履约率提升至97.82%。

一重所在的行业，市场比较稳定，同行企业也不多，除了一重，就是二重、太重、上重等几家。刘明忠说，“谁的质量有保证，时间有保证，就能从市场这块蛋糕上多切一块。”

比如，一重提前53天保质保量完成了浙江石化的一批订单，浙江石化就把一个超过15亿元的制造合同给了一重。

人人算账

以前，和大多数生产企业一样，一重的二级单位只关注产品的质量和工期，不关心利润、成本，浪费时常发生。

据统计，2011－2016年厂区堆积废钢达33万吨，因闲置、锈蚀造成的经济损失高达7.83亿元，同时又大量外购废钢，导致吨钢成本畸高至8000元/吨，远高于竞争对手。

刘明忠为首的新班子提出，一定要树立以价值创造为核心的理念，“既要保证完成重大任务，也要考虑企业成本，不能把实验室的做法搬进厂房。”

因此，刘明忠一方面组织一重人去参观民企，学习成本控制；一方面在一重梳理划分了913个成本中心、58个利润中心，推广实施内部模拟市场化机制。

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