东北国企如何改革脱困 中国一重的经验可以复制(3)

在此机制之下，一重的各事业部、子公司之间，各厂之间，乃至各车间之间的产品流动都要执行模拟市场化价格结算。“比如核电石化事业部从我们这买产品，都要亲兄弟明算账。”铸锻钢事业部财务总监周金波表示。

中国加入世贸组织之时，有过15年的保护期，给中国企业以充分的适应期。一重在推行这一改革时，也借鉴了这一做法。用一重人的话说，“不会一下子把不会游泳的孩子踹进水里。”

在改革的前三年，内部结算价格可以高于市场价。2019年起，保护期就结束了。“一旦内部价格高于市场价格，可以从外部采购。这会对一重带来重大考验。”刘长韧说，一重各部门必须在此之前做好迎接市场风浪的准备。

实际上，变化已经出现了。

周金波表示，现在内部保护价已经没人谈了。“同样一个产品，铸锻钢事业部卖3.8万元，市场上卖3.5万，人家采购了我的，就得影响他的考核结果。”

同样的道理，重装事业部找到铸锻钢事业部，准备抛开一重新能源公司，利用其铁路资源进行直接发运，“不让中间商赚差价”。

铸锻钢事业部是一重的核心事业部之一。为了提高该事业部的抗冲击能力，一重集全公司之力对其进行能力提升，建立了先进洁净钢平台。铸锻钢事业部自己也行动起来，自发地把闲置厂房、闲置装备利用起来，成立了铸铁轧辊厂，主动去市场上找客户。

重装厂党总支书记张红光说，“以前怕干活，现在怕没活”，他说，现在考核不仅计件，还会考虑加工的难度——同样是机床，数控机床和数显机床肯定不一样。“现在大床工一个月能挣八九千，在黑龙江算高收入了。”

以前，重装厂一年的工作量不过两亿出头，但2017年完成了5.6亿元，2018年的目标是完成7.5亿元。

全面预算

人人都算账的基础，是一重推行的全面预算管理制度。

一重的全面预算管理制度包括三个主要环节，一是制定指标，二是跟踪指标，三是考核指标。

“以前也报指标，财务部负责审批，现在指标由董事长、总经理审批，避免假报假批，解决了信息不对称问题”，一重总经理赵刚说，现在制定指标，主要参照对标单位的数据，同时考虑本单位的历史水平，比较科学。

《国资报告》记者了解到，一重每年初制定指标，主要包括三大项，即利润、订货和收入，同时每一项指标分为三档，即确保指标、力争指标、创优指标，一级比一级难。集团公司制定指标后，向二级单位和三级单位层层分解，二级单位的确保指标分解的是集团的力争指标，三级单位的确保指标分解的是集团的创优指标。

赵刚说，这样才能一级保一级，“目标制定好，要与各单位主要负责人签订《目标责任书》。”

每一季度结束，班组、厂、事业部等各级单位都要向各自的上级单位汇报三项指标的完成情况。汇报的时候，不考虑原材料涨价、产品降价等所谓的外部因素。

为了确保汇报数据不在层层传递过程中发生扭曲，一重每季度要抽取不低于30%的班组长向刘明忠直接汇报。听取汇报时，刘明忠手边总放着计算器，边听边算。

“你说的不对，跟刚才说的对不上。你下去吧，想好再汇报。”

周金波说，他就被当场退回去过。所以大家看到刘明忠拿出计算器，就会很紧张，因为过关不容易。

今年7月底，一重的财务信息化系统建设正式上线，此后跟踪起来各项指标，就更加方便了。

到了每年年底，一重就要按照经营业绩考核和绩效考核办法，将预算执行结果与薪酬考核相挂钩，实现业绩考核与预算融合，确保预算执行到位。

“强激励、硬约束、严考核。完不成指标就换人完成。”刘明忠说，之前对负责人的考核与对组织的考核是分开的，对人的考核更注重德、勤、政，对组织偏重经济指标，现在合在一起。

依照管理抓住干部这个主要矛盾的原则，一重对管理人员执行了近乎苛刻的考核机制：上半年的目标完不成，分管副总裁和部长就只能挣生活费；到了年底，领导人员完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职。

当然，罚得狠，也要奖得多。对于业绩完成好的人，一重拿出真金白银来奖励。比如，一重2017年评选的十大营销状元，每人领到了一块100克的纯金金牌，金牌上刻着获奖人的名字，激励效果非常突出。

现在，一重管理者的薪酬，能相差三倍以上，衡量标准就是业绩。

为了更好地激发一重各成员单位的活力，在推行“225”管理体系的同时，一重对各级部门的权、责、利进行了重新划分，集团总部逐步由操作型管控，向战略型管控模式转变，充分放权给各子公司，增强了各单位市场主体意识，同时在所属二三级法人单位全面建立董事会，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理运行机制。

“千斤重担大家跳，人人头上有指标”，新的管控体系下，一重人的精神面貌有了颠覆性的变化。

好多一重人感慨，“人还是这些人，机制不一样，效率就不一样。”

第四章 优化布局

很长一段时间里，一重的自我定位是准确的。成立以后，尤其是上世纪80年代以来，一重积极走引进、消化、吸收国际先进技术之路，通过引进技术、合作生产并积极创新，使企业具备了与发达国家合作制造和自行研制高技术产品的能力。

但是，过去一段时间，一重的努力方向发生了偏移。

一方面，一重谋求多方转型，研制过盾构机、装载机、重载车、风力发电、海水淡化、高端机床等产品，但投资的这些行业均未能形成产能或效益。

另一方面，一重在真正具有技术优势的领域如核电、军工板块，要么投入不足，要么研发方向严重偏离市场需求，使得一重陷入了高端失守、低端混战的窘境。

刘明忠上任后提出，一重应该固守主业、加强主业，提升在行业内的核心竞争力，并在此基础上拓展业务领域，既支撑企业做强做大，也服务地方经济。

加强创新，优化产业链布局

组建一重的初衷，是为了建立属于自己的工业体系，提升我国重型机械产品的制造水平，服务国民经济和国防建设。几十年来，一重确实发挥了巨大的作用。用刘明忠的话说，“大国重器的序列中，不能没有一重。”

时至今日，我国经济已由高速发展阶段进入高质量发展阶段，在此背景下，以一重为代表的重型装备制造企业，肩负的历史使命越来越重。

中美贸易摩擦尤其是中兴被美国制裁以后，很多人意识到，大国发展必须有足够实力的实业企业作支撑，而自主创新能力则是衡量实体经济发展质量的关键指标。

习近平在一重考察期间指出，中国是有着近14亿人口、960万平方公里土地的大国，粮食要靠自己，实体经济要靠自己，制造业要靠自己。“国际上，先进技术、关键技术越来越难以获得，单边主义、贸易保护主义上升，逼着我们走自力更生的道路，这不是坏事，中国最终还是要靠自己。”

一重总经理赵刚在《学习时报》发表文章指出，要深刻认识到抢占市场只影响发展的快慢、好坏，而缺乏核心技术和关键零部件却事关生死。“中国科技企业必须引以为戒，耐下心来，敢于加大研发投入，掌握核心技术，这是最核心最根本的。”

对于一重当前的核心竞争力水平，刘明忠认为处在行业中等水平，可提升空间是很大的。

为此，一重在改革中，不断向创新维度上聚集资源。用刘明忠的话说，“真正提高创新能力，还是要依靠机制。”毕竟，大多数核心技术和关键零部件研发都是“硬骨头”，需要有更高的薪酬和激励机制，才能稳定人心，激发创新动力和活力，真正形成核心技术突破。

当前，一重的创新体系包括三个层级，集团公司、二级公司和两家研究单位。为了激发科技人员的工作积极性，一重正在探索搞项目承包制，既科技人员主导的项目成功后，可以参与净利润分成3年。

包括前文提到的大国工匠评选等手段，也在激发一重科技人员创新活力方面发挥着积极作用。

尤其值得一提的是，一重开展了“创新创业创优创效”系列活动，以调动全员参与创新的积极性。

两年来，一重建立了以党员、劳模为主体的创新工作室85个，围绕基层改革创新立项193个，涉及党员1500余人次，带动职工群众3000余人次。

轧电制造厂机加二班经理孙波就是一个劳模工作室的负责人。他说，工作室成立时，公司出资10万元予以支持。成立后，工作室成员成功突破了调向机转子的技术难关，制造出了国内首支产品。“以前生产辊子，两三万一吨；现在突破了技术难题，主要生产转子，五六万一吨。”

孙波说，劳模创新工作室与党员创新工作室是一体两面，互相促进的。“组织党员在机床上讲微党课，主题是保质量抢工期。支部组织活动，也是劳动竞赛，磨刀、量尺等。”孙波说，他所在的党员创新工作室被评为2017年全国工人先锋号。

为了提高员工参与创新的积极性，一重一手抓物质奖励，一手抓精神激励。

物质奖励方面，一重拿出100万元设立‘百万一重杯’竞赛，职工可自行立项，上报公司，审核通过后，攻克下来就能获得奖金。奖金少则几百，多则两三千，重要的是发现金。“媳妇儿不知道，能存个私房钱。”孙波笑着说，遇到抢工期、难度大的项目，只要放到百万一重杯，“大家都乐意干，因为真来钱啊”。

目前，一重已累计发放奖金500余万元，千余个攻关任务全部按期或提前完成。

精神激励方面，一旦员工在某项工艺方面有所突破，一重就用该员工名字命名。比如，重装厂员工张亮提升了卷取机的工作性能，效率提高了20%，这一方法就被命名为张亮工作法。

“李长福核电操作规程”、“刘伯鸣锻造方法”、“王传柱焊接技巧”……类似的创新成果还有很多。

目前看，一重的改革办法取得了一些成效。

就在习总书记视察当天，一重承制的中广核“华龙一号”示范项目首堆防城港3号百万千瓦级核压力容器水压试验一次取得成功，这标志着中国一重在核电装备制造领域取得突破性进展。

2017年，一重确定了18个大的创新项目，目前已完成14个，一批高端产品交付客户。比如，去年来一重先后承制了全球首台“华龙一号”——福清5号核反应堆压力容器、“华龙一号”海外首堆——卡拉奇2、3号核反应堆压力容器、红沿河5号机组百万千瓦级核电蒸汽发生器，以及世界最大石化技术装备——2400吨镇海沸腾床渣油锻焊加氢反应器等。

发力高端产品的同时，一重也积极改造升级冶金、石化装备等传统产品，在高强度、轻量化、智能化上下功夫。例如一重开发的新型弯窜系统，每台轧机为客户节约投资400万元。

同时，一重也在谋求从单纯设备制造向制造服务型企业转变，加快形成工艺、技术、装备系统总集成和工程总承包能力，例如承揽了“沧州中铁2、3号烧结机”脱硫脱硝项目，与广核签订了合作开发核废液处理、核固废处理线协议，中小型化工项目实现系统集成及工程总承包。

2017年，一重入选国家技术创新示范企业。

多极支撑，优化产业结构布局

在中央企业中，一重的地位虽然重要，但规模不大。

在央企做强做优做大的背景下，历任负责人都希望扩大规模。

一重想要做大，有着深刻的现实背景。作为一家处于上游的重型装备企业，一重主要产品均为大型配件，市场份额相对稳定，行业周期性又比较强，一旦行业发生变动，一重只能载浮载沉，非常被动。

用刘明忠的话说，“一重抵御市场风浪的能力是比较差的，补齐主业短板需要较长过程，在此过程中一重需要多元发展、多极支撑。”

因此，一重制定的“十三五”规划提出，要成为多元发展、多极支撑的大型企业集团。具体来说，就是围绕自身优势和黑龙江省经济发展需求，布局新能源、农业机械、环保等产业板块。当然，这一切的前提是把主业做强做优。

刘明忠认为，一重选择的这几个产业，是很有市场前景的。比如，农机产业是立足东北大型农业机械使用量大的基础；再比如一重准备大力发展的冷链物流车，是要把优质的东北大米、有机蔬菜和牛羊肉运往北京上海。在此之前，一重做了市场调研，发现东北的冷链物流车只有一千五百台，供不应求。

布局这些产业时，一重充分吸取了此前多元化投资的教训，拟采取“轻资产、大平台、精合作”的开放式发展理念，与地方其他企业携手发展。

以农机行业为例，一重组建了农机创新板块推进组，从一重大连工程技术公司调来了郑新毅博士牵头，负责筹建农机产业联盟，共同带动黑龙江农机制造企业发展；同时打造维修联盟，解决收割设备的使用、维修、保养等问题。

退休职工王殿玉说，布局这几个产业，既拓展了企业空间，也帮助地方经济发展。“大家都认为这个路子对头。”

走出东北，优化区域布局

一重总部位于黑龙江省齐齐哈尔市郊的富拉尔基区。这里风光优美，但是相对封闭。所以一重厂区成了自给自足的小社会，不出厂区就能满足日常生活需求。

由于地处偏远，一重的信息很闭塞。国务院国资委下发的一些机要文件，从北京到厂区就要5个工作日，“有时收到之日就是文件截止之日，”一重宣传部副部长江仲说。

在计划经济时代，产品、原料靠行政命令调拨，不需要跟外界和市场发生过多接触，一重的区位劣势尚不明显。到了市场经济时代，地处偏远导致的信息闭塞和对外交流活动偏少，严重影响了一重的市场敏锐度，也影响了一重对高科技人才等高端人才的吸引力。

刘明忠到任后，将一重营销部放在了北京。“一重的客户是谁？主要是大企业和重要部门，他们基本都在北京，市场在哪里，我们的市场部门就要在哪里。”还有一些与一重关系密切的央企，比如中国宝武、鞍钢、东电集团、哈电集团等总部不在北京，一重就在当地派驻市场人员。

此外，一重的技术研究中心在大连和天津，也是为了吸引更多高素质人才。

为了让更多一重人增长见识，避免“坐井观天”，刘明忠上任后，带着人去同行企业、上下游企业和明星企业对标找差距，还分批把一重人送出去培训，为的就是让他们开阔眼界。

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